Bij externe of autonome groei komt veel kijken: 
Naar particulieren toe is dit 'een kat in de zak' Zakelijk horen we geregeld over 'een lijk in de kast'. Bedrijven samenvoegen/ integreren is niet zo eenvoudig, daarom gaan overnames nogal eens mis. Organisaties met zeer ambitieuze groeiplannen en groeidoelstellingen ervaren dit vanzelf. Financieel omdat men veel te snel door de cijfers heengaat en in de BHAG mindset (Big Hairy Audatious Goals :)) aannames doet en ook heeft ongewenst en gewenst gedrag van de bestaande of voormalige werkgever/werknemers veel invloed op het slagen van een overname.
Wat ook vaak gebeurt, is dat iemand zijn bedrijf verkoopt voor veel geld, daaraan gekoppeld een concurrentiebeding heeft van een aantal jaren en daarna weer opnieuw begint in dezelfde sector met dezelfde of betere aanpak van voorheen. Vaak worden dan de ‘beste’ mensen opnieuw gevraagd tegen een hoger salaris en zo kan het gebeuren, dat een organisatie die een overname doet een kat in de zak koopt. Het overkwam HP met overname van Autonomy voor 10,3 miljard. Ze schreven er 8,8 miljard op af. Het gevolg was boze aandeelhouders, die bij HP een claim neerlegden en uiteindelijk 100 miljoen kregen. In dollars. HP is beursgenoteerd en heel sterk, een bedrijf van dit formaat zou hierdoor echter toch kunnen omvallen. Too big too fail bestaat niet, denk aan omgevallen koninkrijken, gigabanken, giants van bedrijven etc.
Dat is o.a. de basis voor dit verhaal toen ik vernam dat Mike Lynch, voormalig eigenaar van Autonomy was verdronken bij Sicilië op hun gezonken zeiljacht. Ze vierden dat ze onder de megaclaim van HP waren uitgekomen. Dat even terzijde. Even een aantal aandachtspunten:
Dé 4 aandachtspunten: 
1. Er moet financieel gedegen onderzoek worden gedaan. Tevens ook doorvragen en de drijfveren blootleggen, waarom mensen hun bedrijf willen verkopen en bv. niet aan personeel willen overdoen.
2. De culturen moeten overeenstemmen. Bij de bedrijven die worden overgenomen met een lange historie is veel invloed geweest van de directie/ leiderschap op de mensen. De werknemers gaan soortgelijk gedrag vertonen als hen of hebben zich afgezet tegen directie/ leiderschap. Als dat positief is geweest dat kan een ambitieus groot bedrijf een overgenomen bedrijf gemakkelijker integreren. Als dat allemaal niet zo goed was en er veel verloop was bovendien en men door verkregen succes een bepaalde mate van zelfoverschatting, zelfs arrogantie ten toon spreidde, dan werkt deze houding niet ten positieve voor de ambitieuze, grotere moeder-organisatie. 
3. Het is belangrijk dat er recente persoonlijkheidsprofielen zijn van de leidinggevenden in een overgenomen bedrijf. In 2013 ontmoette ik een directeur die verantwoordelijk was voor 600 mensen totaal over 2 bedrijven en zijn leiderschapsprofiel was voor hemzelf een openbaring. Op dat moment had ik dit soort profielen al 20 jaar beoordeeld en kwam mede daardoor snel tot de kern m.b.t. te wijzigen persoonlijke koers van hem en zijn mensen
4. De eigenaar of managing director en/ of andere leidinggevenden kunnen vaak niet op de langere termijn in de afgesproken periode goed overweg met de nieuwe leiders, overzieners of directie. Elk mens heeft zijn kwaliteiten en daarom zie ik veel resultaat en rendement in de GROW C3>V3. Samengevat komt het hierop neer:
C3 staat voor:
1. Commanderen: strategie, beleid, regels
2. Controleren: toezien opvolging richtlijnen
3. Communicatie: uitleggen, implementeren
Naar V3 gaan:
1. Vakmanschap: mensen die echt iets kunnen
2. Vertrouwen: iets overlaten aan de ander
3. Verbinden: het samen doen
Het was relatief gemakkelijk om dit zo even vanuit 3 decennia ervaring te hebben opgeschreven. Je kunt op basis hiervan denken: gaan we doen ????! De uitvoering ervan kost echter tijd, energie en veel moeite. Hoe je ‘lijken in de kast’ voorkomt en hoe je juist synergie bereikt met overnames en/of sterke autonome groei , daar zou ik graag met je over in gesprek gaan als dat speelt.
Danny van der Giessen
06-54935420
